Bakgrund och Problem: Dagens samhälle förändras ständigt och i en allt högre takt. Det gemensamma för förändringar är att de berörda ständigt måste anpassa sig för att utvecklas med förändringen. Förändringarnas baksida är att de kan vara kostsamma, och att organisationerna kan vara dåligt rustade för att klara av dem. Genom att sprida kunskaper om förändringsprocesser kan detta motverkas. Externa förändringar kan exempelvis vara nya lagar. Något som blivit allt vanligare i och med den ökade globaliseringen och sedan inträdandet i EU. Medlemskapet innebär att Sverige, som medlemsland, måste anpassa sig till de lagar och beslut som EU fattar. Det skedde en stor förändring 2008, vilket var införandet av förordningen (2007:603) för intern styrning och kontroll. Förändringsprocesser är ett mycket välforskat ämne, men vad är det då som gör det så intressant? Förändringar påbörjas varje dag influerade av olika krafter, men förändringar är komplicerade - mer än 70% av alla inledda förändringar misslyckas, eller förverkligas aldrig.

Syfte: Syftet med uppsatsen är att undersöka hur myndigheter hanterar stora förändringar, genom att studera hur införandet av förordningen (2007:603) för intern styrning och kontroll genomfördes.

Metod: Studien är en fallstudie, utförd i form av intervjuer på fyra myndigheter, Finansinspektionen, Försäkringskassan, Riksgälden och Internationella programkontoret. Empirin har analyserats med hjälp av den teoretiska referensramen.

Slutsatser: Myndigheterna tycks ha följt de teorier och forskning som finns på området för en lyckad implementering. Porras och Silvers delmoment ingripande, målvariabler och organisationsmedlemmar har till stor del uppfyllts på samtliga myndigheter. Visionen kring FISK är tydlig och spridd inom organisationen. Målvariabler finns och organisationsmedlemmarnas attityder är positiva, enligt vad som framkommit under intervjuerna. Delmomentet resultat är ännu inte helt uppfyllt, och därmed är individuell utveckling, samt organisationsresultat förhoppningsvis att vänta.

Kotters åttastegsprocess tycks ha följts av ledningen. Regeringen såg ett problem i transparensen hos myndigheterna, vilket förankrades hos myndigheterna genom att påvisa bristerna. Myndigheternas ledningar utbildades för att bilda en stark koalition för att kunna driva förändringen ute i organisationerna. Det har funnits en tydlig vision, som förankrats och kommunicerats. Personalen involverades på ett eller annat sätt i processen. Delmål förekom utifrån FISKens komponenter sett. Än är det för tidigt att säga att FISK blivit organisationskultur, men myndigheterna är på god väg. Vissa har bevakningsfunktioner för att se att utvecklingen går åt rätt håll, och inte stagnerar.

Förslag till vidare studier: Det skulle vara intressant att se om en god intern styrning och kontroll underlättar implementeringen av förändringar.