Byggandet av Nya Karolinska Solna (NKS) är förknippat med en dröm från slutet av 1990-talet om ett sjukhus som ett nav i ett internationellt konkurrenskraftigt universitetssjukvårdssystem. Det skulle vara ett specialsjukhus för regionen och inta en central roll för utvecklingen av Stockholmsregionen till ett biomedicinskt kraftcentrum. 2008 fattades beslutet om att bygga det nya sjukhuset och fylla det med ett nytt verksamhetsinnehåll. Beslutsprocessen rörande verksamhetsinnehållet vid NKS har präglats av interimistiska beslut och utvecklats till en process som förändrat villkoren för andra beslutsprocesser med stora ekonomiska och praktiska återverkningar för hälso- och sjukvården i Stockholmsregionen.

Här redovisas hur det gick till när besluten om vård, forskning och utbildning vid NKS fattades. Och framför allt diskuteras NKS-projektets otillräckliga beslutsunderlag och de utdragna beslutsprocessernas konsekvenser för det regionala vårdsystemet.

Jan Öhrming är Senior professor i företagsekonomi vid Södertörns högskola.

Whereas employee participation is generally conceived to facilitate implementation of organizational change, only limited research has investigated whether it may reduce the negative effects of downsizing. The present study compares two Swedish hospitals that implemented downsizing in different ways. While there were no major differences in stressors between hospitals, proactive implementation was associated with more employee participation. Moreover, employee participation variables were positively associated with employee work attitudes and well-being at both hospitals. These findings provide insights concerning the importance of a long-term strategic implementation of organizational change.

Von Mitarbeiterbeteiligung wird gewöhnlich erwartet, dass sie die Implementierung von organisationalem Wandel unterstützt. Dagegen finden sich nur wenige Untersuchungen zur Frage, ob dadurch die negativen Effekte von Downsizing reduziert werden. Die vorliegende Untersuchung vergleicht zwei schwedische Krankenhäuser, in denen Downsizing auf proaktivem bzw. reaktivem Wege implementiert wurde. Zwar finden sich zwischen den Krankenhäusern keine größeren Unterschiede in den Stressoren, aber bei der proaktiven Implementierung waren die Mitarbeiter stärker beteiligt. Mitarbeiterbeteiligung korrelierte positiv mit Arbeitseinstellungen und Wohlbefinden der Mitarbeiter in beiden Krankenhäusern.  Die Ergebnisse geben Hinweise auf die Bedeutung der langfristig-strategischen Implementierung von organisationalem Wandel

Akut vård och akutsjukhus är ett av samhällets mest sammansatta servicesystem. Detta förhållande har alltmer uppmärksammats i skuggan av hälso- och sjukvårdens övergripande problem - de totala kostnaderna och finansieringen - vilka i början av 1990-talet framkallade en serie reformer inom landets landsting. Den kanske mest radikala åtgärden var bolagiseringen (1994) och sedermera privatiseringen (1999) av S:t Görans Sjukhus i Stockholm. Exemplet S:t Göran har också ansetts så framgångsrikt att det har följts av nya bolagiseringar och fr.o.m. årsskiftet 2000/2001 förväntas i stort sett all akutsjukvård i Stockholm bedrivas inom bolag. Detta till trots saknas nästan helt litteratur som analyserar denna unika utveckling.Denna bok skärskådar utvecklingen (1994 - 1999) inom S:t Görans Sjukhus AB (bolaget) respektive Södertälje Sjukhus (förvaltningen) - två akutsjukhus i Stockholm med olika driftsformer, varierande historia och olika förutsättningar att utnyttja de möjligheter som 1990-talet förde med sig. Boken tar upp hälso- och sjukvårdens effektivitet, lyfter fram osäkerhet som ett av de framträdande arbetsvillkoren för sjukvården och beskriver chefernas osäkerhet och i kontrast till denna läkarnas, sjuksköterskornas och undersköterskornas trygghet samt förklarar meningsskapandets (sensemaking) centrala betydelse i vården.